7. معتقدان واقعی و ناباوران
در هنگام تغییر، فاصله میان تعصب و اطمینان، بسیار باریک است. وقتی افراد فکر میکنند که برحق هستند، صدای دیگران را نمیشنوند. بسیاری از رهبران متعهد، ناخودآگاه دچار تعصب میشوند. اعضای گروه پیشآهنگ، هر چه بیشتر با هم دمخور باشند، از بقیه سازمان، منزویتر میشوند.
عواملی در درون و بیرون این گروه، این انزوا را تقویت میکنند. انزوا و اشتیاق گروههای پیشآهنگ، پیآمدهای ناخواسته اقدامات تغییر بنیادیاند. گروه پیشآهنگ با کسب دستآوردهای عملی، توجه و پاداش مدیریت را جلب می کنند و این برای سایرین، خطرناک میشود.
در این چالش، فرآیندهای تعادل متعددی نقش دارند. این فرآیندها از تعامل گروه پیشآهنگ و سازمان برمیخیزند. در فرآیند اوّل، سه پیآمد رفتار گروه پیشآهنگ، شامل: رفتارهای جدید ناشی از افزایش تواناییهای یادگیری، فعالیتهای جدید کسبوکار و بهبود دستآوردهای کسبوکار، بهطور مجزا یا در ترکیب با هم موجب احساس تهدید بالقوّه شده و واکنش اوّلیه آنان انتقاد از گروه پیشآهنگ خواهد بود. این انتقادات، مشارکت در اقدام را به خطر میاندازد و در نتیجه تمایل و اشتیاق به تغییر کاهش مییابد.
در فرآیند دو،م، پذیرفته نشدن انتقادات و مشارکت بیرونیها موجب تنگ نظری بالفعل در گروه پیشآهنگ شده و اعتبار اقدام به خطر میافتد. در این حالت، بهنظر میرسد که گروه پیشآهنگ مانند: یک فرقه و مجزا از بدنه سازمان، با بهکار بردن اصطلاخات و تعابیر خاص خود عمل میکنند.
در فرآیند سوّم، گروه پیشآهنگ به انتقادات یا عبارت «آنها ما را درک نمیکنند» پاسخ میدهند. در این زمان، آنها حالت تدافعی گرفته و چنانچه ظرفیت جذب افراد جدید در ایشان نباشد با کاهش مشارکت، اعتبار اقدامات خود را کاهش میدهند.
و در چهارمین فرآیند، گروه پیشآهنگ، بهواسطه بهبود دستاوردهای کسبوکار، خود را محق و برتر میدانند. افزایش اعتماد بهنفس این گروه در صورت نبود شفافیت تأملی، به خودبینی منجر گشته و روی ظرفیت جذب افراد، اثر کاهنده میگذارد و همان چرخه، تکرار شده و اعتبار اقدام زیر سؤال میرود.
در عین حال با عدم جذب افراد و ایدههای جدید، گروه پیشآهنگ منزویتر شده و اهداف و چشماندازهای سازمان را فراموش میکند. به این ترتیب، به تغییرات بیشتر و بیشتر دست خواهد زد.
برای غلبه بر این چالش باید از سه اهرم اصلی سود برد. نخست، افزایش تساهل فرهنگی در سازمان که خود به نسلهای متعددی از مدیران نیاز دارد و دوّم، افزایش شفافیت تأملی در گروه پیشآهنگ تا بتوانند عملکرد خود را نقد کنند و سوّم اینکه باید بتوان ظرفیت جذب افراد جدید را در گروه ایجاد کرد.
دو؛ فرهنگی شوید! مدیران محلی و عملیاتی باید بتوانند بین دو فرهنگ خواهان نوآوریها و فرهنگ سازمان، تعامل و تعادل ایجاد کنند. مدیران اجرایی و رابطان شبکه باید با نصیحت به رهبران عملیاتی کمک کنند و از سوءتعبیرهای ناخواسته در خصوص تلاشهایشان پرهیز کنند. این رهبران، همچنین باید به عنوان مفسر عمل کنند و سوءتفاهم های بین گروه پیشآهنگ، رؤسا و سایر مدیران عملیاتی را برطرف کنند.
از ابتدای کار در گروه پیشآهنگ، قابلیت مشارکت سیستم بزرگتر را فراهم کنید. مهمترین ویژگی تیمهای موفق نوآور از جهتگیری و سیاستهای تعاملی ایشان با محیط بیرونی ناشی میگردد. شفافیت واکنشها را پرورش دهید. عدم توجه حامیان تغییر به این نکته، اعتماد بهنفس گروه پیشآهنگ را به خودبینی تبدیل میکند. به مقاومت دیگران در مقابل تغییر شخصی احترام بگذارید. افراد از تعدیهای ناخواسته کسبوکار بر گرایشها و عقاید شخصی خود، نفرت دارند.
مجبور نیستید، افراد را متقاعد کنید. در یک جامعه یا سازمان تعابیر و برداشتهای مختلفی از یک واقعیت وجود دارد. کاری کنید که دیگران بپذیرند که صحبتهای شما به سود آنها است و بهتر است به آن گوش دهند، گرچه موافق نباشند. از کلماتی قابل فهم و عمومی استفاده کنید. درک واژههای نامأنوس دشوارتر است و دیگران را خسته میکند. اساسی برای ارزشهای متعالی ایجاد کنید. کار در یک سازمان به افراد هویت میدهد، احساس پایبندی به ارزشها، کارکنان را انعطافپذیر میسازد و آمادگی قبول تغییرات را در ایشان بیشتر میکند.
چالشهای بازطراحی و بازنگری
پرداختن به چالشهای تغییر بنیادی پایدار، چالشهای بیشتری را پیش روی ما قرار میدهد. این امر، فرسآینده است؛ زیرا مقابله با آنها برای رهبران عملیاتی متعهد و رهبران شبکه، غیرممکن است. آنها با مسائل اساسی عصر صنعتی مواجهاند که حل آنها، فقط از عهده رهبران اجرایی جسور و خلاق برمیآید.
8. اداره کردن
سازمانها در میانه راه تکامل بنیادیاند. آنها از سیستم اداره کردنی که وابستگی به مدیریت مرکزی را تقویت میکند، دور میشوند و سیستمهایی را تشویق میکنند که استقلال واحدهای محلی را تضمین میکند. فرآیندهایی که وابستگی متقابل را افزایش میدهند و تصمیمگیری محلی و مرکزی را سازگار میسازند. این نگاه به تغییر در اداره کردن مشکل جدیدی را پیش میآورد: چگونه مزایای اختیارات محلی را بهدست آوریم و در عین حال، توانایی فهم و مدیریت وابستگی متقابل را افزایش دهیم؟
چالش اداره کردن از سه فرآیند بههم پیوسته که از سه محدودیت ضمنی ناشی میشوند، پدید میآیند. در فرآیند اوّل، گروه پیشآهنگ با افزایش تواناییهای یادگیریشان، در خود احساس کسب توانایی محلی برای خودگردانی پیدا میکنند. چنانچه در خارج این گروه تساهلی نسبت به خودگردانی مستقل ایجاد نشده باشد، جدال اختیار پیش میآید و با اعمال کنترلهای مدیریت ارشد که ناشی از سؤال درباره فرد مسؤول کارها است، موجب کاهش اشتیاق و تمایل به تغییر در گروه پیشآهنگ میشود.
از طرفی با گذشت زمان، فرآیند دوّم با افزایش احساس توانایی محلی برای مدیریت وابستگی (ادغام) آغاز شده و چنانچه باز هم در خارج گروه تساهلی برای پذیرش این توانایی نباشد، جدال انسجام پیش آمده و مجدداً مدیریت، وارد بازی کنترل گروه شده و نتیجه باز هم کاهش اشتیاق به تغییر خواهد بود و فرآیند سوّم، هنگامی رخ مینماید که در مدیریت ناشی از خلاء انسجام شده و بهنوعی گروه پیشآهنگ را پس میزند. نتیجه مانند: دو فرآیند قبلی، اعمال کنترلهای مدیریت و کاهش تمایل در گروه پیشآهنگ است.
برای غلبه بر این چالش، اعضای گروه پیشآهنگ باید به مرزهای خود توجه کنند و در هنگام عبور از آنها، تفکر استراتژیک داشته باشند. چشمانداز را دست کم نگیرید، اما به خاطر داشته باشید که بخشی از وظیفه گسترش چشم انداز، ارتباط با ساختار اداره کردن سازمان است. پروژه را برای تغییر در شرایط نتایج کسبوکار آماده کنید. شما به کسبوکاری روشن برای تغییر نیازمندید. اولویتهای رهبران اجرایی را بخشی از تفکر خلاق تیم خود کنید.
رهبران اجرایی نیز میتوانند از ابتدا با ایدههای اداره کردن شروع کنند. ساختارهای خاصی را در برابر حرکت اقتدارگرا، توسعه دهید. از قواعد و دستورها آگاهانه بهره ببرید و برای مسیری طولانی آماده شوید و بهتنهایی اقدام نکنید.
9. ترویج
مدیران عامل افسوس میخورند که کمک کردن به سازمان برای یادگیری از اعضای خودش، بسیار دشوار است. علاقه به مدیریت دانش از این مسائل برمیخیزد، اما بسیاری از سرمایهگذاریها در این مسیر، بازگشت مأیوس کنندهای داشته است. دوباره کاری، ناکارآ دانستن دستآوردهای دیگران، جالب توجه نیانگاشتن ایدهها و دستآوردها، خودبینی و احساس توانایی کاذب در اجرای بهتر کارها از نشانههای بروز این چالش است.
افزایش دستآوردها و فعالیتهای کسبوکار، بهمعنای مزایای بالقوّه بیشتر برای سازمان است. اما محدودیت ظرفیت ترویج فعالیتهای جدید سازمانی وجود دارد. این محدودیت به نوبه خود، به سطح زیربنای ساخت اجتماع و ظرفیت سازمان برای قدردانی از جهانبینیهای مختلف بستگی دارد. اگر مزایای بالقوّه فراتر از ظرفیت مزبور باشد، فقدان ترویج رشد میکند و به کاهش اثربخشی اقدامات تغییر در سازمان منجر میگردد و به این ترتیب، تواناییهای یادگیری سازمانی نیز کاهش مییابد. این چالش پس از گذشت زمان طولانی و حصول فرآیندهای جدید کسبوکار بروز میکند.
برای مقابله با این چالش باید بر فعالیتهایی مثل: افزایش ظرفیت هدایت، نفوذپذیری مرزها، زیربنای اطلاعات و فرهنگ و زیربنای یادگیری، تمرکز دارد. به رهبران شبکه، بهعنوان حاملان و ایدهها و هدایتکنندگان، مشروعیت و ارزش ببخشید. در چنین حالتی، اطلاعات در تمام جهات سلسلهمراتبی سازمان منتقل میگردد. به گروههای غیررسمی موجود، توجه کنید. شبکههای غیررسمی اعضای سازمان، کانالهای ترویج هستند. اطلاعات نوآوریها را بیان کنید. با در دسترس بودن اطلاعات، عبور کنندگان بالقوّه مرزهای سازمانی به گروه مراجعه میکنند. کل سیستم را در نظر داشته باشید. خود را جزیی از سیستم بزرگتر بدانید.
ابزار مؤثری برای مبادله اطلاعات طراحی کنید. با گسترش اقدامات، تعداد افراد زیاد شده و ارتباط چهرهبهچهره همه اعضا غیرممکن میشود و نیاز به ابزار مؤثرتری دیده میشود. تحقیق را بخشی از مسؤولیت اجرایی بکنید. توانایی یادگیری تا وقتی که مدیریت مسؤولیت تحقیق را نپذیرد، ایجاد نمیشود. توانایی مدیریتی انجام تحقیقات را بهویژه در بین رهبران عملیاتی توسعه بدهید و به خاطر داشته باشید که تمام مرزها دلبخواهانهاند. مرزها بنا به هدفی بنا گذاشته شدهاند، ولی بیش از اهدافشان عمر میکنند. میتوان آنها را ملموستر و بهروزتر دید.
10. استراتژی و هدف
اقدامات تغییر بنیادی، همیشه افراد را به معنا و اشتیاق رهنمون میگردد. از آغاز چنین اقداماتی، افراد در خصوص اهداف، آینده و برنامهریزی سازمان سؤالاتی را در خود احساس میکنند و تمایل به مشارکت در تدوین استراتژیها ایجاد میشود. سازمانهای اندکی شیوهای مؤثر برای اداره کردن پرسشهای استراتژیک دارند.
با توسعه تواناییهای یادگیری، اشتیاق تازهای رشد میکند و به ایدههای جدید در مورد استراتژی و هدف منجر میشود. ظرفیت جمعی سازمان برای تفکر و خلق دوباره استراتژی و هدف آن، بهصورت مانع عمل میکند. اگر این ظرفیت پایینتر از ایدههای جدید باشد، خلاء خلق دوباره ظاهر میشود. کیفیت مشارکت افراد در سازمان کاهش یافته و تمایل و اشتیاق افراد به تغییر پایین میآید. در نتیجه دستآوردهای کسبوکار دچار مشکل شده و سرمایهگذاری بر اقدام تغییر کاهش مییابد.
برای غلبه بر این چالش از تفکر سناریویی برای بررسی نقاط کور و نشانههای وقایع ناخواسته استفاده کنید. برای رهبران اجرایی مهم است که شیوههای معرفی ایدههای بالقوّه خطرناک به تصمیمگیران و فرآیندهای برنامهریزی را توسعه دهند و افراد را در موضع تدافعی قرار ندهند. تفکر سناریویی را با تحقق هدف سازمان ترکیب کنید. ترکیب تفکر سناریویی و چشمانداز مشترک انتخابهای پیش روی سازمان و اثر آنها را مهم میسازد. افراد را به استراتژی و هدف سازمانی ترغیب کنید. آنها را به توسعه دیدگاهی روشنتر از انتخابها و موانع رهنمون شوید. پیشفرض های استراتژی موجود را آزمون کنید و در معرض دید قرار دهید. به توسعه تفکر استراتژیک و تواناییهای تفکر اخلاقی توجه کنید. مسأله اساسی، آوردن استراتژی در فرآیند یادگیری نیست، بلکه قرار دادن یادگیری در فرآیند استراتژی است و یاد بگیرید به تغییرات ظریف از نظر امکان توجه کنید.
جمعبندی
مقابله با چالشهای بنیادی وظایفی جداگانه نیستند که رهبران بخواهند آن را حل کنند. چالش تغییر بنیادی پویا، غیرخطی و بههم پیوستهاند. پویا هستند؛ چون از فرآیندهای تعادلی برمیخیزند که بهطور طبیعی تلاشهای انجام تغییر را پس میزنند. غیرخطی هستند؛ چون با کمک تجربه نمیتوان تجارب دیگر را استنباط کرد. با تفاوتی جزیی چالش بهشکلی کاملاً متفاوت بروز میکند و بههم پیوستهاند؛ چرا که پرداختن به یک چالش، چالشی دیگر را دشوارتر و در مواردی، سهلتر مینماید.
ضعف استراتژیهای رهبر از مبارزه کورکورانه علیه فرآیندهای تعادل، ناشی میشود. در این حالت، هر سه نوع رهبر قربانی بازخورد جبرانی میشوند. عاملان تغییر، وقتی با مشکلاتی روبهرو میشوند، به طور طبیعی سختتر کار می کنند تا بر آن غلبه کنند. اما هر چه سختتر فشار میآورند، سیستم، سختتر فشار را پس میزند. رهبران با ارزیابی فرآیندهای محدود کننده و آنچه سیستم سعی دارد حفظ کند، میتوانند استراتژیهای بهتر را شناسایی کنند.
چالش اصلی رهبران عصر ما، پرداختن به مسائلی است که اقتدار سلسلهمراتبی در آن، نامناسب است. مسائلی که پیآمدهای صنعتی شدن است، مسائل جهانی که بهنظر میرسد، خارج از کنترل رهبری یک سازمان است. اما سازمانها و گروههای پیشآهنگ درون آنها، راهی مبتکرانه برای آغاز همکاری را به ما نشان میدهند. در بطن ابتکار بنیادی، فرآیند تدریجی و آهسته کشف دوباره این موضوع قرار دارد که چگونه جهان طبیعی، جهان زنده عمل میکنند و نهادها را برای تجسم این دانش جهت میدهد. بیشتر مشکلات ما در تفاوت شیوه فکر انسان و شیوه عملکرد طبیعت است. آرزوی نویسندگان این کتاب این است که این فاصله را اندکی کاهش دهند.
مرکز مطالعات و تحقیقات بازار
0 نظر برای “ چالشهای تغییر بنیادی در سازمانهای یادگیرنده”